17 - La técnica Disney y los 6 sombreros de pensar

Cuando en su día hablamos de qué son los modelos mentales y para qué sirven, también vimos la analogía de la casa y que, a la hora de definir cómo es, todo dependerá de nuestro punto de vista. Los que la vean por fuera dirán que es blanca, los que estén dentro que tiene habitaciones amplias, los que están detrás pueden decir que tiene jardín.

Diferentes visiones de una misma cosa, todas ciertas, todas incompletas.

Los problemas complejos son esa casa y suelen tener muchos matices. Por eso, es importante analizarlos desde todos los puntos de vista posibles.

Los modelos mentales contribuyen a esto porque, siendo representaciones de cómo es el mundo, cuantos más conozcamos, más maneras de ver las cosas tendremos.

Además de los modelos mentales, también hay técnicas que ayudan específicamente a esto, a fin de impedir que caigamos en una trampa cognitiva habitual.

El sesgo de disponibilidad

La heurística de disponibilidad, también llamada sesgo de disponibilidad, es el atajo mental que hace que, lo primero que nos viene a la mente, o lo que más fácilmente recordamos, pesa más en nuestras decisiones o le otorgamos más importancia.

Pero eso no significa que lo más disponible sea lo más correcto, aunque este sesgo cognitivo nos incline a eso.

Es un rasgo humano inevitable y, por eso, muchas veces se insta a usar el pensamiento lateral y pensar de forma diferente a la hora de resolver o considerar situaciones.

Las dos técnicas más sencillas para esto, que en realidad tienen bastante en común, son la llamada Técnica Disney y Los 6 sombreros de pensar, popularizados por Edward de Bono.

Trabajando estas técnicas nos obligamos a salir de las perspectivas habituales, considerar otras maneras de pensar no tan automáticas y, así, «ver la casa» (el problema o la decisión a tomar) desde todos los puntos de vista, pudiendo tener una imagen mucho más real de cómo es.

La técnica Disney

La técnica o método Disney fue desarrollada por Robert Dilts en 1994 y, como en el caso de los 6 sombreros que también vamos a ver, se suele usar en grupos. Sin embargo, también puede resultar útil trabajarla individualmente.

Con ella, el grupo o la persona adopta en orden 3 estilos distintos de pensar (en algunas variaciones son 4) a la hora de analizar un problema, generar o evaluar ideas, diseñar o valorar un plan de acción…

Esos 3 estilos de pensar son:

1. Soñador. No limitado por nada, uno piensa en posibles soluciones o visiones sin tener en cuenta ninguna restricción, aunque las hubiera. Eso permite ideas divergentes o radicales, que no se suelen tener en cuenta ni afloran normalmente. Aunque muchas de ellas puedan ser irrealizables, también pueden contener pistas valiosas o ser la chispa que prenda después la idea adecuada.
2. Pragmático. En el siguiente turno, se cogen las ideas anteriores y, desde un punto de vista realista, se seleccionan o matizan las ideas de la fase soñadora, eligiendo las mejores entre las que son posibles.
3. Crítico. A continuación, se revisa el plan o las ideas de la fase pragmática y se trata de identificar las debilidades y riesgos. En realidad, no se trata de destruir lo anterior, se trata de hacerlo más fuerte.

Equipo Rojo

Esta última fase «crítica» se suele usar mucho en otros escenarios y procesos.

Por ejemplo, en ciberseguridad y estrategia militar, mientras unos trabajan construyendo la infraestructura necesaria o el plan, otros expertos diferentes, de manera paralela y ajenos al proyecto, forman lo que se llama el «Equipo Rojo». Su fin es pensar, como sea, la manera de batir o penetrar esas defensas o hacer fracasar al «Equipo azul».

Y al terminar, se comparte la información.

El modelo mental pre-mortem

Otro modelo mental que encaja con esa fase 3 del Método Disney, y que también tiene un enorme valor por sí solo como técnica, es el pre-mortem. En él, se analiza un producto, empresa o situación, actuando como si hubiera sido vencido o hubiera sido un desastre.

Desde ese punto de vista, uno se pregunta: «¿Qué cosas pueden matar este producto o empresa?». O bien: «¿Qué cosas pueden hacer fracasar la situación?».

De esa manera, se van descubriendo posibles causas de muerte que nos pueden llevar a la ruina y la idea es que eso sirva para poner medios preventivos contra ellas.

A menudo, se evita pensar de esta manera achacando erróneamente que es pesimista. Eso es una debilidad. Tanta insistencia en soñar a lo grande y visualizar el éxito, pero es mucho más efectivo hacerlo con el fracaso, para tratar de vacunarnos contra los principales enemigos.

Los 6 sombreros de pensar de Edward de Bono

Similar al método Disney, la principal diferencia es que son 6 perspectivas a considerar por turnos y que no precisan un orden específico a la hora de «ponerse cada sombrero».

De hecho, se suelen recomendar distintos órdenes concretos de estos sombreros según lo que se quiere obtener, pero no es estrictamente necesario.

Los 6 sombreros son:

• Blanco. El racional basado en datos, donde todos miran el problema desde perspectivas lógicas, preguntándose qué dicen esos datos, qué evidencia hay disponible y qué se puede aprender de ella.
• Rojo. Emocional. En este turno, se mira a la situación con la intuición y la emoción, para ver qué nos dicen «las tripas».
• Negro. Con este sombrero, se empieza a analizar qué podría ir mal. Es el sombrero pre-mortem o el equivalente al Equipo Rojo que ya hemos visto.
• Amarillo. El pensamiento positivo. En este caso, analizamos desde la perspectiva más optimista posibles beneficios de la decisión, el mejor escenario que se puede dar, etc.
• Verde. Creativo. Donde se intentan desarrollar soluciones diferentes y se intenta suspender por un momento la incredulidad y la crítica. Es ese pensamiento lateral también nombrado ya.
• Azul. Observador a alto nivel. Normalmente usado al final o al principio, agrupa todo y resume las principales perspectivas básicas. Es pensar en las grandes líneas de acción y no los detalles.

Cuando un grupo usa estas técnicas, tenemos a varias personas pensando desde varias perspectivas, lo que da muchos puntos de vista. Obligarnos a adoptar esos papeles puede ayudar a vencer el sesgo de disponibilidad y no aferrarnos a esa primera solución, que aparece en la mente y con la que muchas veces nos obsesionamos.

Escuchar, leer, ver

Escuchado

Dado el día que es hoy, me temo que era inevitable algo así…

Leído

Carta del segundo teniente Alfred Dougan Chater, del 2º de Escoceses de Gordon. Día de Navidad en el frente occidental de la Primera Guerra Mundial.

Hace exactamente 106 años.

Queridísima Madre, estoy escribiendo esto desde las trincheras, metido en mi agujero – con hoguera de leña y buena provisión de paja es bastante acogedor, aunque está helando mucho y hace verdadero tiempo de Navidad.

Creo que he presenciado hoy una de las vistas más extraordinarias que nadie haya contemplado.

Hacia las 10 en punto de esta mañana, estaba observando por encima del parapeto cuando vi a un alemán, agitando sus brazos, y dos de ellos salieron de su trinchera y vinieron hacia nosotros.

Estábamos a punto de abrir fuego cuando vimos que no tenían rifles, así que uno de nuestros hombres fue a su encuentro y en unos dos minutos, la tierra entre las dos líneas de trincheras se llenó de hombres y oficiales de ambas partes, estrechando manos y deseándose unos a otros una feliz Navidad.

Esto continuó alrededor de media hora, cuando se le ordenó a la mayoría de los hombres volver a sus trincheras. Durante el resto del día nadie realizó ningún disparo y los hombres deambularon a voluntad por la parte superior del parapeto, cargando paja y leña en campo abierto.

Tuvimos también ceremonias de funeral conjuntas con servicio para los muertos, algunos nuestros, algunos suyos, que yacían entre las líneas.

En fecha posterior, pero en la misma carta, escribió:

No sé cuánto durará. Creo que se suponía que terminaría ayer, pero no hemos podido oír disparo alguno alrededor de la línea de frente hoy, excepto un pequeño bombardeo lejano.

Vamos a tener otra tregua el día de Año Nuevo, ¡pues los alemanes quieren ver cómo saldrán las fotografías que nos hemos hecho!

Dougan

La tregua de Navidad es uno de los hechos más fascinantes de la Primera Guerra Mundial. Se extendió por el frente y se jugaron partidos de fútbol, se compartió comida y cantaron canciones, pero no a todo el mundo le gustó. Un cabo del 16º de Bavaria dijo:

Tal cosa no debería suceder en tiempos de guerra, ¿es que vosotros, alemanes, no tenéis sentido del honor?

Ese cabo se llamaba Adolf Hitler.

Visto

Berna es una capital tan atípica, conservando gran parte de su pasado y de ese encanto que, en estas fechas, destaca más que nunca. No conozco el fotógrafo, lo siento.

Hasta la semana que viene.